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Presupuesto Base - Porque fracasan los proyectos


El 30% de los proyectos tienen problemas de costo, en otras palabras, el costo total de ejecución del proyecto es superior a lo estimado. En muchos casos es la causa principal del fracaso de los proyectos, porque dejan de ser rentables.

El presupuesto base es un estimado del valor financiero del esfuerzo necesario para cumplir con el alcance del proyecto, es el parámetro que nos servirá para llevar el control presupuestal del proyecto, incluye todos los gastos necesarios para la terminación con éxito del proyecto.

Cuando el presupuesto base está mal calculado, el proyecto se convierte en un monstruo de mil cabezas que es imposible controlar, los cambios tarde o temprano superan al equipo de proyecto, el precio final se dispara. A continuación se enlistan los errores mas comunes.

1. El primer error es pensar que el presupuesto base es definitivo y final.

Cuando la métrica financiera del proyecto es el flujo de caja, en realidad no sabemos cual es el avance, solo sabemos cuanto hemos gastado, cuando no se actualiza el presupuesto perdemos las lecciones aprendidas y los errores se perpetúan al siguiente proyecto, porque no sabemos como se gastó.

2. Los subcontratos no cubren la totalidad del trabajo.

El proyecto suele dividirse en entregables o paquetes de trabajo, que se convierten en cuentas contables y finalmente subcontratos. Cuando los subcontratos terminan y aún queda trabajo por hacer significa que la cuantificación de los trabajos fue mal calculada. Y no estamos hablando de definición del alcance (problema a abordar en otro post) estamos en el escenario que las ingenierías fueron desarrolladas completamente y en tiempo oportuno antes de contratar, el error sucedió en la cuantificación del subcontratista. En los contratos de precios unitarios siempre se ejecuta mas volumen del presupuestado porque lo que importa es el trabajo ejecutado y no la cuantificación inicial.

3. El precio no era el adecuado para la complejidad del trabajo

El mercado es complejo y agresivo, por lo que siempre vamos a conseguir un mejor precio, siempre hay alguien que tiene la necesidad de dar mas barato, incluso sin dolo, puede ser una omisión en la cotización del subcontratista. La consecuencia es que el trabajo se vuelve insostenible, y el proveedor termina por reventar, pedir mas dinero o dejar el trabajo inconcluso. El sobre costo de recontratar y empalmar el trabajo produce una duplicación de gastos que termina por volverse insostenible, además de los incrementos en la nueva cotización acorde a el trabajo solicitado, el aprendizaje sucedió en sitio, el ahorro en comprar al mas barato por lo general siempre se pierde y se supera por mucho en este punto.

4. Re-trabajos

El costo de los materiales y la mano de obra es el mismo para todos por lo que la causa de un precio mas barato es una especificación de menor calidad. El proveedor mas barato encontró la manera de disminuir sus gastos y se debe a una calidad inferior de los materiales o del trabajo terminado, que implica regresar en algún momento a reparar lo ejecutado, el costo de la calidad se dispara. Hacer las cosas 2 veces cuesta 3, porque ahora incluye una demolición / corrección.

5. Vencimiento de los plazos de contrato

Un rendimiento mucho mas bajo es común cuando se utilizan equipos de calidad inferior que son mas baratos en operación o adquisición. La variabilidad del costo es directamente proporcional al tiempo disponible para la ejecución de los trabajos, cuando las tareas se ejecutan en periodos mayores o menores a lo planeado hay una repercusión en costo, y por lo general es siempre hacia arriba. El tiempo es dinero. Además, el trabajo de detalle siempre es mas caro que la producción por orden de magnitud, cuando los contratos se dividen aumentan su costo, el segundo subcontrato de los mismos trabajos por lo general siempre es mas caro.

6. Mala gestión de cambios

Una mala gestión de cambios es una bola de nieve que puede terminar por enterrar el proyecto entero, si además de un mal presupuesto no se cuenta con una gestión integral de cambios. Podemos listar en este punto el bajo soporte de los patrocinadores, o cuando el administrador no tiene poder de decisión, o los tiempos de respuesta de diseño o control presupuestal retrasan otras tareas y de manera indirecta el costo del proyecto. La ejecución de proyectos por bomberazos es la más cara posible.

El costo del costo del proyecto

De acuerdo a la Asociación de Ingeniera de Costos ( The Association for the Advancement of Cost Engineering) el proceso como tal de costeo del Presupuesto Base, cuando las ingenierías están desarrolladas en su totalidad puede llegar hasta el 0.5% del costo total del proyecto en función del esfuerzo necesario y la complejidad del mismo. Se incluyen en este punto cuantificaciones, generadores y análisis de precios unitarios. Lo que hay que entender de este dígito, mas allá del gasto que implica presupuestar, es la inversión necesaria para eliminar los problemas del presupuesto del proyecto, el porcentaje nos explica las dimensiones del esfuerzo necesario para hacerlo correctamente, ese dígito nos habla de toda una plantilla de personal trabajando en cuantificaciones, volumetrías y generadores ANTES de que comience la construcción.

¿Quién elabora el presupuesto?

Es común cometer el error de dejar en manos del departamento de compras la determinación del costo de los entregables del proyecto, es un problema de fondo porque la naturaleza del departamento de compras es reducir los costos al máximo, mientras que el departamento de ingeniería de costos su objetivo es cubrir la totalidad del alcance con sus contingencias y valor de gestión de reserva. La consecuencia es que el presupuesto de compras es el mínimo valor posible del costo y parte del supuesto que las especificaciones están completamente desarrolladas y se cumplen a cabalidad, lo que nunca sucede en proyectos complejos, supone también que la cuantificación por parte de los proveedores es correcta, precisa y sin dolo.

Solución: Línea Base del Costo

La línea base del costo es el estatus del proyecto en el día de inicio, y es un parámetro de control que deberá actualizarse conforme el proyecto avance, es la fotografía el día uno y a partir de ahí empieza el control de cambios, y es un proceso iterativo. La actualización de la línea base deberá repetirse cuantas veces sea necesario:

Línea Base Actualizada = Línea Base del costo + Cambios

En algunos casos le llaman al presupuesto Base P0, y el control de cambios P1, P2, P3, etc.

Metodología: PMI

El Project Management Institute en su manual de mejores prácticas PMBOK nos da los lineamientos generales para la elaboración de la línea base, además cuenta con estándares establecidos en “Practice Standard for Project Estimating” y adicionalmente el “Construction Extension to the PMBOK Guide”. En resumen es tomar las mejores prácticas de proyectos exitosos y particularizarlas a nuestro proyecto.

Procedimientos, Técnicas y Herramientas

El departamento de presupuestos puede ser interno o externo, pero debe funcionar como un equipo agil de alto desempeño, utiliza herramientas como programa de precios unitarios y software de planificación y gestión, sus miembros son especialistas capacitados en el manejo de los mismos, adicionalmente deberán de tener formación en control de obra y amplia experiencia en sistemas constructivos, además de tener acceso a especialistas en múltiples disciplinas para integrar los análisis de manera funcional con información confiable para reducir el grado de incertidumbre y el riesgo en todo lo posible.

Durante el proceso de integración de la línea base se obtienen múltiples beneficios; se realiza la verificación del alcance, se valida la funcionalidad de las ingenierías y que cumplan con las especificaciones del proyecto, se elaboran las cuantificaciones por lo que las elaboradas por los subcontratistas funcionan como una segunda validación eliminado variabilidad y errores u omisiones. Las métricas no se establecen en base a cotizaciones sino en el análisis “make or buy”, de manera que se tienen elementos para salir a negociar con los proveedores, y ahora si, tener el precio correcto, en otras palabras el mejor precio posible de lo especificado, el departamento de compras sale con el sartén por el mango eliminando la incertidumbre, que en un proceso planificado de procura terminará por descartar a los proveedores con precios fuera de mercado o propuestas inconsistentes.

Cuando la variabilidad disminuye producto de la línea base del costo el control de cambios se vuelve sostenible, se tiene un proyecto que puede ser manejado y controlado, es posible documentar las lecciones aprendidas y aplicar modelos de mejora continua al proyecto, es decir optimizar sobre la marcha.

De manera integral se obtiene de la explosión de insumos la cuantificación detallada de los recursos necesarios de manera que se tienen puntos de control en las diferentes fases, lo que establece los parámetros para las mediciones del proyecto en rubros específicos como cantidad de personal, necesidades de supervisión, programas de suministros, disponibilidad de equipos, adquisición de mobiliario e instalaciones permanentes, flujos de efectivo, etc.

Adicionalmente, con los puntos de control y sus correctas auditorias se pueden pronosticar las desviaciones en tiempo y costo del proyecto de manera oportuna para tomar medidas preventivas y correctivas.

Estrategias: Contingencias y reservas de gestión.

Dependiendo del grado de certidumbre podrán considerarse provisiones para contingencias para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo. Las reservas para contingencias se incluyen en el presupuesto dentro de la línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Las reservas para contingencias se contemplan a menudo como la parte del presupuesto destinada a cubrir los "conocidos-desconocidos” susceptibles de afectar al proyecto.

También se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de reserva de gestión a financiar para el proyecto. Las reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. El objetivo de las reservas de gestión es contemplar las variables "desconocidas-desconocidas“ susceptibles de afectar a un proyecto. La reserva de gestión no se incluye en la línea base de costos, pero forma parte del presupuesto total y de los requisitos de financiamiento del proyecto.

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